¿Cuáles son las diferencias que considera más significativas entre el ecommerce y el modelo “Brick & Mortar”?
En la mayoría de los mercados, crecimos con la mentalidad de la tienda física, por lo que sabemos cómo impulsar las ventas en este canal. Un lineal está bien definido, pero ¿qué es un lineal online? Podemos guiar el tráfico en la tienda física, pero ¿cómo es el tráfico en una tienda online?
Las tiendas online son un concepto diferente. No tenemos las limitaciones de espacio de una tienda física. No tenemos los mismos recursos físicos para distribuir artículos. No tenemos un horario limitado. Estamos usando una mentalidad antigua en un medio nuevo, preguntándonos cómo recrear online lo que hacemos en la tienda física. Y no creo que eso sea lo correcto. Al final, todo se reduce a la diferencia en términos de éxito.
En la tienda física, tenemos una competencia definida. En la tienda online, la competencia es ilimitada y es mundial. Podemos acceder a Alibaba, JD, eBay, Amazon y Google con un solo clic. Por lo tanto, para tener éxito en ese entorno, debemos pensar en ofrecer una propuesta atractiva para captar y fidelizar a los consumidores. En el pasado, se trataba de conseguir que los consumidores quisieran comprar un artículo concreto a un precio determinado, y ahora, se trata de conseguir que los consumidores se suscriban a servicios de streaming de música y vídeo, servicios de almacenamiento web, etc. Se trata de desarrollar un ecosistema retail para el consumidor.
¿Cómo se establecen los objetivos online vs offline?
En realidad, aún no hemos llegado a ese punto, y todavía no hemos llegado desde el punto de vista de la disponibilidad de datos. Una vez que podamos hacer un seguimiento correcto, podremos fijar objetivos online. Nuestra lucha es poder tener derechos de acceso a los datos.
En muchos casos, no disponemos de información y datos de calidad suficiente como para definir métricas significativas de lo que consideramos éxito. Las métricas de ventas granulares y datos compartidos son esenciales para que podamos hacer con exactitud un seguimiento del éxito online; pero, por ahora, esto es limitado porque no disponemos del mismo acceso a los datos de los retailers que en el mundo real.
Con el crecimiento de modelos y plataformas de ecommerce como Shopify, ¿cómo se están aproximando a estos diferentes modelos?
Estratégicamente, se trata de equilibrar el riesgo frente a la recompensa, y eso implica mantener las relaciones con estos players. Instacart es probablemente el mejor ejemplo. Hace cinco años, ni siquiera estaba en nuestro radar. Ahora, si no nos aliamos con Instacart, perdemos oportunidades. Decidimos la asignación de recursos basándonos tanto en las ventas actuales como en el crecimiento estimado.
Al pensar en el futuro, ¿Cuál considera que es la mayor oportunidad online?
Hay una gran variedad de sitios webs y plataformas ecommerce, pero no hay un conjunto de estándares que indiquen que hace un sitio web mejor que otro. Creo que nuestra oportunidad está en dejar que los conocimientos y experiencias de los consumidores y los compradores, y no la tecnología, impulsen el diseño.
En la actualidad, se están haciendo muchas pruebas online y también se están empezando a analizar las barreras que están experimentando los consumidores para impulsar la penetración y qué tecnologías pueden superarlas.
En su opinión, ¿cuáles son algunos de los inconvenientes del crecimiento del canal online?
El margen de rentabilidad ocupa el primer puesto de la lista. Los retailers llevan diciendo que necesitamos conseguir el éxito en el ecommerce a cualquier coste, sin reconocer por completo lo que eso significa realmente. Cuando un producto se compra en una tienda física, hay cierto margen de beneficio. Sin embargo, cuando el consumidor recurre al canal online, envía a otra persona a que vaya a la tienda en su lugar, camine por el pasillo, coja el artículo, haga todo el proceso de facturación y le lleve ese artículo a la puerta de casa. Y todo ello al mismo precio que si fuera él mismo a la tienda.
Los modelos de coste por servicio ya no intervienen. Ese es el principal obstáculo, porque los consumidores no están dispuestos a pagar aún por esa comodidad y ese lujo. Como consecuencia, a medida que aumenta el volumen online, la rentabilidad para el retailer se convierte en un problema muy real y pone de manifiesto el esfuerzo que hay que hacer en el futuro. ¿Cómo se resuelve el problema de llevar el producto a la puerta del consumidor?
Dos mercados donde el canal online se ha disparado son China y Corea del Sur. Allí se dispone de una numerosísima mano de obra relativamente barata que puede llevar los productos a los hogares. Pueden poner los productos en manos de los consumidores con mayor rapidez y eficiencia. Pueden hacer entregas en tan solo 30 minutos. En Estados Unidos y Europa no tenemos ese lujo. Todavía estamos transportando productos pesados y grandes cestas de compra al mismo coste, lo que diluye los márgenes en muchos casos.
No creo que consigamos que los consumidores acepten pagar por el valor de la entrega. Si fuera así, las expectativas cambiarán. Por ejemplo, para alguien en China o Corea del Sur, la experiencia online estadounidense o europea es terrible. La entrega al día siguiente ya no es suficiente para ellos, quieren todo en 30 minutos y la realidad es que lo tienen en 30 minutos. Esperan que sea rápido y gratis, y no se conformarán con menos. En Estados Unidos y Europa, creemos que la entrega en 24 horas es estupenda. Y, por supuesto, esperamos que sea gratuita.
Crean experiencias excepcionales para los clientes gracias a sus alianzas con retailers, pero ¿cómo mantienen este canal online?
Hoy en día no lo hacemos como fabricantes. Todo se reduce al retailer más que al propio producto. Cuando un comprador valora su experiencia, la satisfacción de compra depende del retailer .
¿Como está diseñado su sitio web? ¿Cómo fue la compra? ¿Cuál es la política de devoluciones?
Nuestro objetivo es asegurar que los retailers aprovechan los beneficios de nuestro conocimiento e información y cuando alguien compra un producto de P&G, conozca todos los beneficios que éstos proporcionan. Ofrecer toda la información necesaria sin tener la necesidad de manipular físicamente el propio producto, es uno de los grandes obstáculos que estamos tratando de superar. Por ello, las herramientas de marketing y packaging son clave para optimizar el proceso de venta.
Excluyendo los productos de gran consumo, ¿qué marcas admira por su buena gestión online?
Nike ha hecho un gran trabajo con la personalización, facilidad de compra, envíos gratuitos y capacidad de mantener niveles de precio constantes. Al comparar los productos de Nike en una tienda de deportes frente a su sitio web, nueve veces de cada diez (si no siempre) será más barato comprar en el sitio web.
Starbucks es otro ejemplo. Starbucks es el mejor en cuanto a uso de su aplicación móvil. Una de las expectativas de los nuevos compradores es la relevancia por medio de la personalización. Gracias a la información de los datos de los consumidores, pueden conocen sus preferencias de compra, crear mensajes y ofertas personalizadas.
La privacidad es, a nuestro juicio, un gran problema, y se convierte en un obstáculo cuando los datos se comparten sin beneficio o valor; pero cuando la información se aprovecha para optimizar la experiencia de compra evidente, entonces es útil y gratificante.
¿Cómo va a cambiar y desarrollarse el ecommerce en los próximos cinco a diez años?
¡Exponencialmente! Creo que el mayor cambio que vamos a ver es la omnipresencia de la inteligencia artificial y el machine learning. Estamos en la cúspide, pero se va a convertir en realidad cuando entremos en el sitio web de un retailer y obtengamos una experiencia totalmente diferente. La personalización individualizada va a llegar al entorno online.
Las compras a través del móvil es el otro gran cambio que veremos. Cuando nos fijamos en Corea del Sur y China, vemos que de un 80 a un 90% de las compras se hacen ya desde el móvil. El hecho de que aún usemos un ordenador portátil para hacer nuestras compras es fuente de insatisfacción. Creo que se va a convertir en la cabina telefónica del futuro, una reliquia.
Las opciones de pago también serán muy distintas. El avance a una sociedad sin dinero en efectivo es inevitable en un futuro próximo y creo que vamos camino del reconocimiento facial o el escaneo biométrico de la huella del pulgar. Por último, hacer uso del móvil en el proceso de compra, hará que el pago sin contacto en las cajas sea una realidad en todas partes.
